当你有七只缸，但只有四个盖的时候，你准备怎么办？
任何组织都是要调整的，战略发生变化的时候，组织就要调整，然后想清楚什么要、什么不要、什么是优先级，我们所有公司都会碰上这个问题，想干的事情太多，人才不够，组织往往是弥补人才不够的关键点。
人才不够，组织补，组织不够，人才补，这两个之间是互相要补的。但是要补，都是要受伤的，最好是人才、组织完美配合。
阿里巴巴和淘宝的组织，我们重大的组织变革，合起来打，分出来打，原来支付宝在淘宝里面，拆出来，天猫淘宝本来在一起，合起来，什么原因？一个是对手变化了，第二是环境变化了，第三个很重要的问题，我们的人才不够，当你有七只缸，只有四只盖的时候，你准备怎么办，来回转？
错！砸掉两只缸。
有些业务实在来不及，你人不够，优秀的人掐不住的时候，你有七只缸，四只盖，全部弄得一塌糊涂，干脆敲掉两只缸，关停并转弄掉，就变成一只缸没有盖，你只有这样才能做起来。要舍才能得，可有可无、可以合的地方一定要合，有的时候要分的时候一定要分。
一个什么都负责的人，就可能负不了责任，我希望大家记住这个。我们不可能永远有足够的将，打仗一定有将军，没有足够的将军就靠组织来弥补，所以组织是弥补人才不足的一个很重要的手段。同时要提前预备和训练干部，等有一天任务到了以后，他自然具备能力，而不能说有了任务以后，再把干部派出去学习。
组织的调整意味着战略调整方向，如果你讲“同志们，未来三年我们准备这么干了，那个是重要的，各就各位，继续去干”。瞎说，换组织了吗？换人了吗？组织一调整，大家才发现严肃了，人才要调到那儿去了，这是第一要素。
不能给每一个士兵发一个望远镜
人才梯队的建设是极其关键的。
首先，你招来的人，要有很大的愿景和使命，原则上是要有理想主义的。有理想的人，你慢慢改造他是可以的，但一个没有想法并且浑浑噩噩的人，很难把他变成有理想的人。能力是可以培养和提升的，人的能力是会进步的，但是有些东西，你最好一开始就具备。
阿里的管理人才分腿部、腰部、头部三级，M1到M10，M10就我一个人，M9一级基本上也是像蔡崇信这种级别的。M1到M3是腿部，我们称之为经理，责任就是管理执行，他的主要责任是训练基层员工，确保当天、当周、当季度的执行和落实。M4到M5是腰部，我们称之为总监。总监是考虑协调和导演的，他要把几个部门都凑在一起，具备一种协调资源的能力，他主要负责六个月战役的准备。M6以上是头部，副总裁一级原则上负责一年到三年的战略，开始要有战略意识。
所以，腿部leader是战术级的，负责本季度以内的战术执行；腰部leader是战役级的，负责半年到一年的项目协调与组织建设；头部leader是战略级的，负责1-3年的战略制定与执行。
而CEO这一级，原则上首先要考虑使命、愿景、文化、社会安全等的问题，其次才是业务安全，要思考三年、五年、十年的事情。每一层要求的能力是不一样的，但是CEO必须从一线打上来。这就跟部队打仗一样：少给基层员工讲战略，不能给每个士兵发一个望远镜。营长、连长才有可能戴望远镜，既要看前线，还要理解军长的意图。
我还要跟大家讲，战略不是人人都要懂的，请记住，战略绝不是让每个员工都明白，如果每个员工都明白的时候，麻烦就很大了，那你天天公司里面吵成一团。战略是一层一层打上来的，到一定程度的人才能讲究战略，士兵和团长、营长、军长是有差异的。
工作没有意义，是你给它意义
你说花有什么意义？你说一枝花送给女朋友就很好，浪漫，花就变得有意义了。工作有意义吗？没有意义，无非就是挣点钱，你跟他讲，我昨天我还给一个人做思想工作呢，所有的商业都是公益。
商业本质是给社会做公益，你要聘请员工解决就业，你要给供应商供应链，你今天做衣服，采购大批布料，那些农民、种棉花的、织布的都有机会。你告诉消费者，三块钱就可以买到我的，到别人那里是十三块。商业是巨大的公益，你自己让它沦落为只是赚钱而已，那是土豪，人家能看得起你吗？
我小时候看过一部电影，姜文演的《芙蓉镇》，早上扫地，像跳舞似的，人家enjoy it，另外一个人就是觉得扫地，完全两种状态，所以使命、愿景、价值观，让你懂得请什么样的人、团结什么样的人、激发激励什么样的人，把这些东西要做得非常明白、细致，并且从里面找到意义，你就能够点燃你团队的一种力量。
我们公司就是让天下没有难做的生意，我们公司就是要这样的愿景和价值观。我们公司今天就是要创造一亿就业，这是第一天你来的时候，我告诉过你的，我没有骗过你，但是要实现这个目标，那就得很努力。
工作有乐趣，又有使命感，你发现你要把他们哄走，晚上赶紧回家，赶紧走，这样公司就做出来有味道，这就变成好公司了。如果你发现你的员工天天抱怨加班，第一你的KPI设置，你的组织设置，你的愿景是不是对；第二他抱怨，他做的工作是不是他喜欢的，这个工作有意义吗？如果是有意义、喜欢的工作，他并不觉得多么累，不是你要求他，是他自己感觉，但是这个环境要把它建好。
企业如人
“企业如人。”这句话大家一定要记住，放在根里面记住。
企业就是一个人，一个人一定要想清楚自己的使命是什么。我们经常讲使命，决定了我们每个企业从成立的第一天起，能走多久，能做多大，能做多好。就像一个人一样，到底能活多长、 活多好、活多精彩……都跟DNA有关系。
我曾经在日本街上看到一个小店门口挂了一块牌，说庆祝本店152年店庆，我跑进去一看，面积大概不会超过20个平米，一个老头和一个老太在做糕点。他说我们家做的糕点提供给日本王宫，我说你们干嘛不搞大一点？他说干嘛搞大，我们几代人都在这里，特别enjoy，特别快乐、舒服。我说你们家孩子呢？他说我们家孩子在京都大学读书，毕业以后回来也得继续把这个店搞下去。我无比感动，他们过得非常好，非常舒适。
只有你热爱，只有你坚持，知道自己什么不碰，你确实把它做出味道，这是真实的故事。
我想，想清楚自己到底要什么，不要什么。其实阿里最早的时候，我最迷茫的时候，02年、03年、04年一分钱也没有，我们做很多东西是没钱赚的，1999年、2000年、2001年最头痛的时候，投资者天天问你商业模式是什么，你的收入，你的利润呢。
那个时候我觉得最大的收入是什么？每天有很多的感谢信、邮件、Email，那些感谢的Email发到我的信箱，感谢阿里巴巴，做得太好了，我在这儿挣到钱了，当然我从他们身上没挣到钱，但是他们从我这儿挣到钱了，我觉得这个东西有价值，只要有价值的东西，一定能赚到钱，除非你太愚蠢。你为了融更多的资，讲泡沫故事，你就玩完了。
那时候的感觉，我就知道这个东西有价值，只是还没有到收钱的时候。总得要有鱼饵吧，慢慢干，创造价值，把鱼先养好，每年按照生态系统一点点去干，会起来的，这是一个时间问题。所以把这些问题想清楚，奠定了你这家公司的将来。
如果你真正有明确的使命感，有真正的愿景、有真正的价值观的时候，我告诉大家，你的公司还是会有麻烦，都会倒霉，都会痛苦，会有各种各样你想象不到的困难。但是有了这些东西，碰上这些困难的时候，你的心态、心结、心境是不一样的，你的员工会跟你同舟共济。如果没有这些东西，全乱了套了。